RAPPORT van de inspektie voor de geestelijke volksgezondheid inzake het inhoudelijk funktioneren van het instituut Jonkerbosch te Nijmegen

INLEIDING

Tot het begin van dit daar zijn de kontakten tussen de inspektie en Jonkerbosch spaarzaam geweest. Tot dat moment waren er nog geen signalen die dringend vroegen om een zeer speciale aandacht.
Dat veranderde evenwel medio februari 1980, toen de per 1 februari j.l. in dienst getreden nieuwe direkteur, de heer E. Verhoeff, zich tot de inspektie wendde. Hij maakte zijn ernstige ongerustheid kenbaar over de in zijn ogen zorgelijke situatie die hij reeds zo spoedig na zijn in diensttreding had aangetroffen.
De elementaire zorg zou tekort schieten, terwijl er ook opvattingen leefden waar hij grote moeite mee had.
De aard van de gememoreerde feiten was van dien aard, dat de inspektie van oordeel was dat er alle aanleiding was voor de nieuwe direkteur om passende maatregelen te treffen, dan wel voor te bereiden. Over de inhoud aan deze maatregelen en de wijze waarop die zouden moeten worden uitgevoerd, is overigens niet gesproken.

Op 15 augustus 1980 maakte het bestuur per brief eveneens aan de inspektie haar bezorgdheid over de toen aanwezige situatie bekend.
Nadat op 25 augustus 1980 een delegatie van groepsleid(st)ers de inspektie benaderde met het verzoek om een onderzoek in te stellen, was het moment gekomen voor de inspektie om zelf aktief op te treden. Een besluit daartoe werd evenwel doorkruist door de plotselinge bezetting van het hoofdgebouw in de nacht van 25 op 26 augustus.
Tijdens de vergadering van de nadien geformeerde begeleidingskommissie, kwam wederom de wenselijkheid naar voren om aandacht te besteden aan het inhoudelijk funktioneren van Jonkerbosch.
Dit klemde temeer omdat de situatie er door de onrust en emoties tengevolge van de bezetting bepaald niet beter op geworden was.

Ter aanvulling van de in de voorgaande weken reeds verkregen informatie, heeft de inspektie in de week van 15 - 19 september 1980 een reeks gesprekken gevoerd met diverse geledingen binnen Jonkerbosch.

- 2 -

(direkteur, pedagoog, psychologe en maatschappelijk werkster; de 4 unitleiders, enkele therapeuten en vertegenwoordigers van alle teams, ingedeeld per unit; bovendien werd met de pastor en verpleegkundige gesproken). Daarnaast werd een studie gemaakt van de verslagen van de zogenaamde C.0.J. (Commissie Ontwikkeling Jonkerbosch).
Op basis van de aldus verkregen informatie kan naar het oordeel van de inspektie het volgende beeld geschetst worden:
 

1.     Doelstelling van Jonkerbosch/Beleidsvisie

Vooropgesteld zij dat de inspektie het niet tot haar taak rekent om een eigen visie op hulpverlening als maatstaf te nemen voor het beoordelen van de feitelijk verleende zorg. De overheid en dus ook de inspektie dient zich dienaangaande terughoudend op te stellen.
Veeleer is het de taak van de inspektie, de instelling te bevragen, op haar doelstelling, de wijze waarop en met welke middelen men die doelstelling denkt te kunnen bereiken. Vanuit haar eigen verantwoordelijkheid toetst de inspektie vervolgens of redelijkerwijze aangenomen kan worden, dat met deze middelen en deze werkwijze de geëxpliciteerde doelstelling van de instelling bereikt kan worden en of dat ten goede komt aan de te verzorgen pupillen.

Uit de gehouden interviews en de bestudeerde stukken werd al zeer snel duidelijk dat Jonkerbosch niet beschikt over een geëxpliciteerde doelstelling, aan de hand waarvan de feitelijk gevolgde werkwijze en de inzet van de daartoe beschikbare middelen (personeel en materieel) getoetst kan worden.
Eind 1977, zo valt af te leiden uit de notulen van de C.O.J., bestond er reeds behoefte aan een nadere bezinning over de methodische opzet van het werk op Jonkerbosch. De C.O.D. zou één van de instrumenten kunnen zijn, om daartoe te geraken.
Tot op heden blijkt de instelling er niet in geslaagd te zijn om een heldere doelstelling en inhoudelijke beleidsvisie voor Jonkerbosch te formuleren.
De inspektie acht dit gegeven een zeer ernstige tekortkoming in de totale organisatie van Jonkerbosch.

- 3 -

Immers daardoor is het vrijwel onmogelijk om een doelgericht besluitvormingsproces in gang te zetten, dat voldoende samenhang vertoont. Het blijkt dat dat in de afgelopen jaren regelmatig aanleiding heeft gegeven tot wrijvingen en onduidelijkheden.
Zo is er veel onduidelijkheid omtrent de doelgroep, waarop Jonkerbosch zich zou moeten richten (plus daarop afgestemde disciplines, methodieken etc.). Diskussies daaromtrent lijken steeds slechts ingegeven door dreigende onderbezetting etc. (Op zich is dit overigens een reëel gegeven c.q. een legitieme invalshoek). Kriteria voor groepssamenstelling zijn niet helder (geworden); het aansluiten van de groepen op elkaar is twijfelachtig. Een samenbrengen van groepen in units heeft geen duidelijke fundering etc.

De inspektie kan zich dan ook niet aan de indruk onttrekken dat dit gegeven een belangrijke oorzaak is, die uiteindelijk zelfs tot de recente bezetting heeft geleid. Het moet aangemerkt worden als een ernstige bestuurlijke en managementfout uit het verdere verleden.
Ook de psychologische/pedagogische staf, die primair verantwoordelijk geacht moet worden voor het inhoudelijke beleid van de instelling, is hierin ontegenzeggelijk tekort geschoten.
Nog daargelaten of de C.O.J. het meest geëigende middel is geweest om het inhoudelijke beleid vorm en inhoud te geven, lijkt er voldoende grond te zijn voor de stelling dat direktie en staf kennelijk niet in staat gebleken zijn om aan deze ontwikkeling richting te geven.
De prijs die daarvoor betaald moest worden is onduidelijkheid, onzekerheid, wegvallen van vertrouwen etc. Dit heeft de stabiliteit van de organisatie danig aangetast.
Een beeld dat dientengevolge is opgeroepen, is dat van het bestaan van afzonderlijke eilandjes die nauwelijks nog in samenhang funktioneren, niet in het minst ook door sterke (persoonlijke) tegenstellingen binnen de staf.

Het groepsbelang is zo gaan overheersen, dat er nauwelijks nog sprake lijkt te zijn van een gezamenlijk "Wij - Jonkerbosch"-gevoel.

- 4 -

2.     Behandelmethodieken

Als er al duidelijkheid en eenstemmigheid is over de doelstelling van de instelling, dan nog zijn er diverse wijzen denkbaar, waarop deze doelstelling gerealiseerd kan worden.
Het lijkt voor de hand te liggen dat als er geen duidelijkheid is over een gemeenschappelijke doelstelling, ook dat te hanteren methodieken moeilijk te bepalen zijn.
Diverse visies op opvoeding blijken binnen het instituut naast elkaar te bestaan.
Zo zijn er stromingen die de voorkeur geven aan het werken binnen een voor de pupil goed herkenbare struktuur, waaraan hij/zij de nodige zekerheid kan ontlenen.
Daarnaast zijn er stromingen die veel nadrukkelijker een appèl doen op de pupil om zijn eigen mogelijkheden en onmogelijkheden in grotere mate van zelfbepaling te ontdekken en te leren hanteren. Ook lijken er sporen aanwezig van een stroming die het pedagogisch handelen mede sterk laat beïnvloeden door een duidelijke maatschappijkritische levenshouding.

Op zich hoeft dat niet verontrustend te zijn, omdat de onderscheiden groepen pupillen, afhankelijk van hun vraagstelling, een verschillende benadering behoeven.
Het heeft er alle schijn van gekregen dat de diskussies over de verschillen in visie de laatste tijd gevoerd worden, dit ongeacht de vraagstelling van de pupil.
Orde, netheid, regelmaat, struktuur etc. hebben in de ogen van velen een negatieve lading gekregen. Omgekeerd is dat ook het geval met begrippen als vrijheid en zelfbepaling, die snel geassocieerd worden met chaos, vrijblijvendheid etc.
Daardoor is er een zwart-wit tekening ontstaan, waarbij de waardevolle elementen voor beide benaderingswijzen geen kans meer krijgen. De bezetting en de nasleep daarvan hebben in deze ontegenzeggelijk tot een verharding van de tegenstellingen geleid. De impulsen vanuit de pedagogische staf om dit alles samen te smeden tot een geïntegreerde werkwijze, zijn bepaald te zwak geweest.

- 5 -

Vaker is de opmerking gehoord dat datgene wat de stafleden te bieden hadden, niet of nauwelijks tegemoet kwam aan de behoeften die onder de groepsleiding leefden.
Kenmerkend in dit verband is de wijze waarop tegemoet gekomen is aan het verlangen om de zogenaamde "rode draad" van het funktioneren van Jonkerbosch te formuleren (ook één van de doelstellingen van de C.O.J.). In alle gevoerde gesprekken kwam naar voren dat er geen systematische beschrijving bestond van de doelstelling en werkwijze van de onderscheiden groepen (in hun onderlinge samenhang ook bezien).
In een gesprek kwam plots toch een beschrijving, die daar iets van weg had, te voorschijn. Overigens met de toevoeging, dat er nooit iets mee gedaan was en dat het inmiddels alweer verouderd was.

Eveneens kenmerkend voor de situatie op Jonkerbosch (daarvoor zijn er teveel signalen opgevangen die hieraan analoog zijn) lijkt te zijn, dat als er al konkrete voorstellen zijn, deze of niet volledig bekend zijn in brede kring of, als dat wel het geval is, de uitvoeringsstruktuur zodanig zwak is, dat er niets mee gebeurt.
 

3.     De uitvoeringsstruktuur

Op basis van de verkregen voorinformatie, heeft de inspektie zich bij het beschouwen van de uitvoeringsstruktuur primair gericht op de groeps/teambesprekingen. Immers, de indruk was ontstaan dat in iedere groep daar de kern van het behandelbeleid zou moeten liggen. Over het algemeen vinden deze besprekingen eens per week plaats, waarbij de ene week over meer huishoudelijke zaken en de andere week over pupilgerichte zaken gesproken wordt.
Standaardbezetting voor deze besprekingen is: unitleider, psycholoog/pedagoog groepsleiding + anderen (therapeuten, school etc.) op afroep. Sedert het vertrek van twee van de vier aanwezige gedragswetenschappers (eind 1979, begin 1980) blijken de pedagoog c.q. psychologe slechts op afroep deel te nemen.
De mate waarin de onderscheiden groepen gebruik wensen te maken van de diensten van deze disciplines, blijkt nogal te verschillen.

- 6 -

Ter voorbereiding op deze besprekingen wordt in principe door de groepsleiding (meer in het bijzonder door de speciale begeleider van de pupil) een rapportage opgesteld. Ook anderen treffen hun voorbereidingen voor het gesprek, bijvoorbeeld psychologische test, gesprek van de pedagoog met de pupil, etc.
Op basis van voornamelijk deze gegevens worden de besprekingen (veelal onder leiding van de unitleider) gevoerd.
Op papier lijkt deze opzet verantwoord en kan goed funktioneren. Daarbij moet evenwel direkt de kanttekening gemaakt worden dat er zeer veel signalen opgevangen zijn die ernstige twijfels hebben opgeroepen over het adekwaat funktioneren van deze groepsbesprekingen. Dat geldt met name voor het laatste half jaar. Zeker in de periode na de bezetting moet de vraag gesteld worden of het instituut van groepsbespreking nog enigermate gefunktioneerd heeft.
Zelfs als maar 10% van alle opmerkingen die dienaangaande opgevangen en opgetekend zijn, werkelijk waar zijn, dan is het beeld dat overblijft diep bedroevend.
In de beeldvorming van een buitenstaander beginnen indrukken te ontstaan, die als volgt aangeduid kunnen worden:
nonchalant, gemakzuchtig (deelnemers komen gewoon niet of laten dat achteloos weten), respektloos voor elkaars kennen en kunnen, niet accepteren van gezag, het niet meer (durven) nemen van beslissingen, geen duidelijkheid over wie de uitvoering van de gemaakte afspraken bewaakt; als er zaken misgaan, blijkt het uitermate moeilijk om er konkreet iemand op aan te spreken.
Verslagen van dergelijke groepsbesprekingen blijken te bestaan uit een duidelijke beschrijving van de pupil; er worden evenwel geen of slechts vage afspraken gemaakt wat de aanpak voor de komende tijd zal zijn.

Gaat men op zoek naar de oorzaken die geleid (kunnen) hebben tot dit weinig verheffende beeld, dan lijken de volgende feiten en omstandigheden daaraan bij te dragen:
de al jaren bestaande onduidelijke organisatiestructuur; het geringe vertrouwen in kennis en kunde van de pedagogische staf; de moeilijke omstandigheden waaronder de unitleiders hun taak moeten uitoefenen (moeilijk te verenigen aspekten zijn in hun funktie ondergebracht); een sterk streven van de groepsleiding (mede gevoed door een duidelijke demokratiseringswens) om onder deze omstandigheden meer als kollektief het heft in eigen hand te nemen, met veronachtzaming van het aspekt van de individuele aanspreekbaarheid.

- 7 -

4.     PLAATS EN TAAK VAN DE ONDERSCHEIDEN FUNCTIEGROEPEN

4.1    De Groepsleiding

In het begeleidingsproces van de op Jonkerbosch geplaatste kinderen en jongeren speelt de groepsleiding een erg belangrijke rol. Immers zij heeft de meest intensieve en dagelijkse kontakten met de kinderen en jongeren.
In de gevoerde gesprekken is blijk gegeven van een duidelijke betrokkenheid van de groepsleiding op de individuele pupil.
De gesprekken die gevoerd zijn naar aanleiding van het onderzoek van de inspektie naar de geforceerde overplaatsingen van pupillen, hadden alle een goed niveau.
Moeilijker blijkt het te worden als bot funktioneren van een groep als team in beeld komt. De hechtheid van een team is in de ogen van de inspektie een belangrijke voorwaarde om te komen tot een zorgverlening op niveau.
Hier en daar is er een duidelijke tweespalt binnen een team (hier opgevat als groepsleiders die voor een groep staan; derhalve exklusief stafleden) te konstateren geweest.
Opvallend vaak is er gesproken over de kollektieve verantwoordelijkheid van de groep. Op zich is dit een inspirerende gedachte, ware het niet dat de wijze waarop hieraan uitwerking gegeven wordt, van het hele begrip weinig overlaat. O.a. betekent kollektieve verantwoordelijkheid dat ieder lid van de groep aanspreekbaar moet kunnen zijn voor het doen en laten van (andere leden van) de groep. Met name van de zijde van de ondersteunende diensten werden herhaaldelijk klachten gehoord over het niet aanspreekbaar zijn van de groepsleiding als bleek dat er afspraken niet nagekomen waren of als er anderszins iets misging. Echter ook ten aanzien van: het inhoudelijke beleid wreekt zich deze kollektieve verantwoordelijkheid. Dat wordt in hoge mate mede bepaald doordat er steeds grote onduidelijkheid bestaat over de vraag wie de koördinatie van in de teambespreking of anderszins gemaakte afspraken bewaakt. In dit opzicht is er weinig zelfdiscipline waargenomen.
Er is weinig animo ten aanzien van het konkretiseren van individuele verantwoordelijkheden plus bijbehorende aanspreekbaarheid. Ingrijpen van buitenaf door iemand, hoger in de hiërarchie, wordt veelal moeilijk geaccepteerd.

- 8 -

Het hierboven geschetste beeld is enigszins generaliserend. Er zijn enkele groepen voor wie dit beeld niet geheel opgaat. Niettemin wordt het totaalbeeld dat de inspektie overgehouden heeft in hoofdzaak bepaald door de hiervoor geschetste situatie.

Een ander aspekt dat in dit verband de aandacht verdient, is dat de groepen sterk op zichzelf betrokken zijn, iedere inbreuk daarop (wisselingen van personeel of pupillen) wordt in eerste instantie geweerd. Overigens is dit een niet ongewoon proces, dat ook elders wel wordt waargenomen. Door de vele onduidelijkheden: in de organisatie en de daarvan af te leiden verantwoordelijkheden, heeft dit proces ongezonde kanten gekregen. De groepen lijken geleidelijk aan meer geïsoleerd te zijn gaan funktioneren, waarbij van een gezamenlijke Jonkerbosch-verantwoordelijkheid nauwelijks nog sprake is.
Het mutatiebeleid is een belangrijke aanleiding geweest voor het uitbreken van het konflikt; het blijkt nog steeds een gevaarlijk vat met explosieven te zijn.

4.2    De Unitleiders

Ofschoon de positie van unitleider, als functionaris, in de organisatie een heldere zou kunnen zijn, is in de gesprekken gebleken dat er aan deze funktie in de praktijk vele haken en ogen zitten. Voorzover de inspektie heeft kunnen nagaan, bestaan er geen geformaliseerde funktie- en taakomschrijvingen voor de unitleider.
De funktie blijkt, grofweg gesproken, drie dimensies te hebben:
-  een organisatorische c.q. regelfunktie
-  begeleidingsfunktie voor de groepsleiding bij hun pedagogisch handelen
-  een vertrouwensfunktie ten opzichte van de groepsleiding en brugfunktie naar staf en direktie
Het is een niet onbekend verschijnsel dat het in een funktie onderbrengen van lijnverantwoordelijkheid en vertrouwenselementen moeilijk funktioneert. De aanwezige funktionarissen leggen elk voor zich sterk verschillende accenten op de onderscheiden onderdelen van hun taak.

- 9 -

Over de gehele linie gesproken blijkt het vertrouwen van de groepsleiding in de unitleiding niet groot. In pedagogisch opzicht blijken er duidelijke verschillen in visies te liggen tussen unitleiding en groepsleiding (vele nuances), maar ook de unitleiding onderling is in dit opzicht sterk verdeeld.
Tijdens het konflikt lijkt deze kloof aanmerkelijk te zijn verbreed. Door deze faktoren te zamen is ook de organisatorische- en regelfunktie van de unitleiding (lijnfunktie) ernstig onder druk komen te staan. De besluitvaardigheid van de organisatie heeft er duidelijk onder te lijden.
De inspektie heeft de indruk gekregen dat er over de hele linie op Jonkerbosch eindeloos veel gesproken en besproken is. Het aantal genomen besluiten is daaraan omgekeerd evenredig. Oorzaak en gevolg zijn moeilijk uit elkaar te rafelen, maar een feit is dat de groepsleiding zich steeds meer rechten is gaan voorbehouden; dat het accepteren van besluiten problematisch werd en dat in moeilijke situaties de unitleiding of staf menig keer geen knopen meer durfde of wilde doorhakken. In alle gesprekken is onduidelijk gebleven welke exact de taken van de unitleiding in pedagogisch opzicht zijn, met name in relatie tot de taken van de pedagogische en psychologische staf. Niet gebleken is van veel waardering voor elkaars kennen en kunnen in dit opzicht.
Voor wat betreft het vervallen van de brugfunktie tussen groepsleiding enerzijds en staf/direktie anderzijds, lijken unitleiders tengevolge van de ontwikkelingen niet meer in staat te zijn om als zodanig te funktioneren. Zij die het vertrouwen van de direktie/staf genieten, moeten dat vertrouwen van de groepsleiding veelal ontberen. Zij die daarentegen overwegend het vertrouwen genieten van de groepsleiding, blijken slechts moeizaam nog entree te hebben bij staf en direktie.
Het lijkt dan ook voor de hand te liggen dat het brengen van samenhang binnen het organisatorische en inhoudelijke beleid van Jonkerbosch, door dit alles in ernstige mate bemoeilijkt wordt.

- 10 -

4.3    De pedagogische/psychologische staf

Het lijdt geen twijfel dat de impulsen voor het vorm en inhoud geven aan het inhoudelijke beleid, primair van deze funktionarissen dient uit te gaan.
Uit de vele gesprekken en uit de stukken ten de C.0.J. kan gekonkludeerd worden dat dat in genen dele is gelukt. Scherpe tegenstellingen binnen deze (aanvankelijk uit 4 personen bestaande) groepering, zowel in inhoudelijk als in persoonlijk opzicht, zijn daar zeker debet aan. Daarbij moet gevoegd worden dat in brede lagen van de organisatie twijfels zijn geuit ten aanzien van de kennis, maar misschien meer nog aan de kunde, van de twee overgebleven gedragswetenschappelijke stafleden. Dit lijkt nog aanzienlijk versterkt te zijn door de extra druk die op hen gelegd is, sedert twee stafleden eind 1979 begin 1980 de organisatie hebben moeten verlaten.
Symptomatisch is in dit opzicht wellicht het volgende verschijnsel, tot eind 1979 was het zo dat psychologe en de pedagogen stelselmatig de pupilgerichte groepsbesprekingen bijwoonden. Door het halveren van het aantal stafleden is dit omgezet in een systeem, waarbij de overgebleven stafleden slechts op afroep nog de groepsbesprekingen bijwonen. De mate waarin van deze mogelijkheid nog gebruik gemaakt wordt, verschilt van groep tot groep. Er zijn evenwel groepen, waar nauwelijks nog een beroep op hen gedaan wordt, hetgeen in feite betekent dat de groepsleiding impliciet besloten heeft om op eigen kracht verder te gaan met de begeleiding van de pupillen.
Het spreekt derhalve vanzelf dat er onder deze omstandigheden nauwelijks nog sprake kan zijn van een multidisciplinaire en geïntegreerde behandelings- en begeleidingstruktuur.
In positieve zin is er gesproken over de wijze waarop de pedagoog de oudergesprekken voerde; evenzo blijken er geen klachten te bestaan over de kwaliteit van de afgenomen psychologische testen. Problemen liggen er wel met betrekking tot de mate waarin de uitkomsten daarvan funktioneel gemaakt kunnen worden ten behoeve van het praktisch werken van de groepsleiding.
De benadering van de problematiek door deze stafleden blijkt door velen te worden ervaren als te theoretisch en te afstandelijk. Met name lijkt er weinig affiniteit te zijn net de problematiek van oudere jongens.

- 11 -

4.4    De overige stafleden en therapeuten

Hier dient allereerst opgemerkt te worden dat het begrip staf binnen de organisatie geenszins een duidelijk omlijnd begrip blijkt te zijn. Op zich is ook dit weer een symptoom van de zeer zwakke interne struktuur van Jonkerbosch.
De positie van de unitleiders en de gedragswetenschappers is in het voorgaande reeds besproken. Hier zal derhalve slechts aandacht geschonken worden aan "de overige stafleden", te weten de maatschappelijk werkenden, speltherapeute, logopediste en fysiotherapeute.

4.4.1  Maatschappelijk werkenden

Uit de gevoerde gesprekken is op te maken dat van alle funkties binnen Jonkerbosch, de funktie van het maatschappelijk werk het duidelijkst is afgebakend, en op zich weinig aanleiding tot diskussies gegeven heeft. De funktie is voor een belangrijk deel extern gericht (kontakten met andere instellingen en instanties) met een duidelijk aksent op de kontakten met de gezinnen waaruit de jongens afkomstig zijn. De waardering van de geledingen voor de wijze waarop deze funktie wordt uitgevoerd, blijkt sterk samen te hangen met de persoon van de maatschappelijk werkende (varieert van zeer tevreden tot weinig waardering).
Bekend is dat ook de groepsleiding, pedagoog etc. kontakten onderhouden met de ouders. Het blijkt nu dat dezerzijds nog onvoldoende is nagegaan hoe de koördinatie van deze onderscheiden ouderkontakten geregeld is, dan wel feitelijk verloopt. Noch in positieve zin, noch in negatieve zin, zijn er zodanige signalen opgevangen dat het uitspreken van een oordeel daarover mogelijk is.

4.4.2  De overige therapeuten

Uit de gesprekken met de "overige therapeuten", wier positie binnen de staf niet geheel duidelijk is (het lijkt erop dat zij daar slechts administratief zijn ingedeeld), is naar voren gekomen dat hun participatie in het behandelbeleid een marginale is. Hun interventie vindt plaats op afroep van één van de reeds eerder genoemde geledingen binnen Jonkerbosch.

- 12 -

Er is geen duidelijke afspraak wie uiteindelijk zorg moet dragen voor het inschakelen van deze disciplines.
De inspektie is er tijdens het onderzoek bijvoorbeeld zelf getuige van geweest dat één van de therapeuten zelf de groepen moest afgaan om te vragen of er nog nieuwe pupillen waren, waar naar "gekeken" moest worden.
Als zij al ingeschakeld worden, zo blijkt binnen deze groepering algemeen de klacht, krijgen ze geen inzicht in het totale behandelingsplan dat voor de betreffende pupil voor ogen zou moeten staan. Een afstemmen van hun werkzaamheden op de andere aspekten van het totale plan wordt daardoor in ernstige mate belemmerd.

4.5    Het funktioneren van de "de staf"

Na de beschouwingen over het funktioneren van de onderscheiden disciplines, is het aangewezen om nog stil te staan bij het funktioneren van wat in de wandeling wel wordt aangeduid als "de staf". Zoals uit het voorgaande deels reeds kan worden afgeleid, is dit geen eenduidig begrip. Zowel taak als samenstelling van dit orgaan zijn niet volledig helder.
Hierop zal niet nader wonen ingegaan. Het feit dat deze onduidelijkheid bestaat, is op zich ernstig genoeg. Primair zal de aandacht zich hier richten op het funktioneren van de zogenoemde "grote staf", waar volgens de verkregen informaties deel van uitmaken: de direkteur, de unitleiders, de pedagoog en psychologe, de maatschappelijk werkenden en de pastor.
Het lijdt geen twijfel dat het goed funktioneren van een organisatie in hoge mate afhankelijk is van het goed funktioneren van het orgaan waar beleidsfunktionarissen en inhoudelijke deskundigen elkaar ontmoeten.
Het beeld dat evenwel ontstaan is ten aanzien van het funktioneren van de staf, is erg bedroevend. Met name in de laatste maanden, maar zeker niet alleen toen, zijn er grote konflikten geweest. Elementen die daarin een rol hebben gespeeld zijn: verschillen in visie over opvoeding; twijfels over elkaars kennen en kunnen; scherpe persoonlijke tegenstellingen en zeker in de laatste maanden onenigheid over de richting waarin het beleid van Jonkerbosch ontwikkeld dient te worden.

- 13 -

Deze konflikten hebben zich niet uitsluitend binnenskamers afgespeeld doch zijn binnen de totale organisatie zichtbaar geworden. Hst is een illusie om te veronderstellen dat dit geen uitwerking heeft gehad op het funktioneren van de rest van de organisatie.
 

5.     DE DIREKTEUR

De positie van de direkteur wordt binnen het bestek van deze rapportage slechts bezien in relatie tot de inhoudelijkheid van het werk op Jonkerbosch.
Gelet op de achtergronden van de huidige (naar ook de vorige) direkteur-ekonoom kan worden aangenomen dat de staf primair verantwoordelijk geacht moet worden voor het vorm en inhoud geven aan het inhoudelijk beleid. In de positie van de (algemeen) direkteur komt primair de verantwoordelijkheid naar voren voor het voorwaardenscheppende beleid (gemakshalve zo genoemd) met daaroverheen de verantwoordelijkheid voor het algemene beleid onder andere tot uiting komend in een goede integratie van inhoudelijk en voorwaardenscheppend beleid. In deze visie, die overigens in geen van de gevoerde gesprekken door medewerkers van Jonkerbosch zo is verwoord is er geen direkte taak weggelegd voor de direkteur, voorzover het het inhoudelijke beleid betreft. Veeleer moet het tot zijn taak gerekend worden, te bevorderen dat er een geëxpliciteerd inhoudelijk beleid vorm krijgt.
Uit diverse monden is opgetekend dat de direkteur, als niet inhoudelijk geschoold vakman, hierin ingegrepen heeft en zelf aangegeven heeft met betrekking tot de vraag wat en hoe de inhoud van het werk dient te zijn. Voor velen is dat een moeilijk te verteren grensoverschrijding geweest. Gevreesd moet worden dat daarmee de mogelijkheden om tot een goede integratie van voorwaardenscheppend en inhoudelijk beleid in zekere zin beknot zijn geworden. Minder scherp ligt de kwestie van zijn bezorgdheid over de manko's in de sfeer va de dagelijkse verzorging van de jongens (hygiëne, orde, netheid, etc.). De dienaangaande gedane uitlatingen hebben weinig ruimte (aldus is het overgekomen en binnen de instelling gaan leven) gelaten voor de noodzakelijke nuanceringen. Ze hebben zeker bijgedragen tot het ontstaan van stereotypen (orde en netheid is goed vrijheid is chaos etc.).

- 14 -

Hier wreekt zich het feit dat de voor de inhoud van de zorg verantwoordelijke staffunktionarissen onvoldoende alternatieven en nuanceringen hebben kunnen aanbrengen en daardoor overspeeld zijn.
 

6.     HET BESTUUR

Het bestuur is het hoogste orgaan van de rechtspersoon Jonkerbosch en als zodanig eindverantwoordelijke. Zij dient te zorgen voor de beleidsbepaling van de instelling en dienaangaande richting gevend, dan wel toetsend werkzaam te zijn.
Gebleken is dat het bestuur een afstandelijke manier van besturen voor ogen staat met daarbij veel ruimte en bevoegdheden voor de direkteur. Tijdens de gesprekken die gevoerd zijn, is evenwel de indruk ontstaan dat er ook voor de nauwst betrokkenen onduidelijkheden zijn met betrekking tot de vraag welke bevoegdheden het bestuur aan zich gehouden heeft en welke gedelegeerd zijn aan de direkteur.
Hoe dit ook zij, tot de taak en de funktie van het bestuur moet in ieder geval gerekend worden het vaststellen en bewaken van de grote lijnen van het beleid en alert te zijn op signalen die op welke wijze dan ook, uit de organisatie afkomstig zijn. Gelet op de grote mate van ontreddering waarin Jonkerbosch blijkens al het voorgaande nu verkeert en het lange proces dat daartoe uiteindelijk heeft geleid, moet het bestuur mede verantwoordelijk geacht worden voor de huidige situatie. En met het bestuur ook de vorige direkteur.
 

7.     OORDEEL VAN DE INSPEKTIE OVER DE HUIDIGE SITUATIE

De inspektie acht de thans op Jonkerbosch aanwezige situatie zeer ernstig. De organisatie blijkt zodanig wankel te zijn en zo gebrekkig te funktioneren, dat niet meer aangenomen kan worden dat zij de rechten kam waarborgen waarop de pupillen (verzekerden) krachtens de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten aanspraak kunnen maken. Er lijken voldoende gronden aanwezig om tegen deze achtergrond aan de Staatssecretaris van Volksgezondheid en Milieuhygiëne te adviseren tot intrekking van de verleende voorlopige A.W.B.Z.-erkenning, dan wel tot het verbinden van zeer stringente voorwaarden aan deze voorlopige erkenning.

- 15 -

Immers, er is geen sprake van een duidelijk omschreven be1eid voor Jonkerbosch, dat richtinggevend kan zijn voor het feitelijk handelen van de medewerkers.
Het bestuur heeft nagelaten dan wel is niet in staat gebleken om er zorg voor te dragen dat dat wel gebeurde. Hetzelfde geldt in feite voor de voormalig direkteur.
De staf (hoe ook samengesteld) ontbreekt het aan een eenduidige visie op het werk; geeft blijk van weinig vertrouwen in elkaars kennen en kunnen; wordt in het funktioneren ernstig gehinderd door ook sterk persoonlijke gerichte animositeiten.
De unitleiders, als belangrijke schakel oor de overdracht en uitvoering van het beleid, vormen geen homogeen team. Ook hier zijn duidelijke tegenstellingen, terwijl geen van hen het nodige vertrouwen geniet, hetzij van de groepsleiding, hetzij van staf en direktie, om met vrucht de op hen rustende taak uit te voeren.
De groepsleiding tenslotte is onderling eveneens verdeeld. Mede door het niet adekwaat funktioneren van de echelons boven hen, maar ook mede door een soms ideologisch gekleurd bewustwordingsproces, heeft zij in toenemende mate het heft in eigen hand genomen. Teruggeworpen op zichzelf hebben zij geen kans gezien deze eigen verantwoordelijkheid op een werkbare wijze vorm te geven. Door hun doorgaans minder struktuur- en organisatiegericht denken, zijn zij in toenemende mate geïsoleerd ten opzichte van elkaar komen te staan. Pogingen om dat besef vorm te geven middels bijvoorbeeld hun streven naar het zogenaamde formaliseren van het groepsleidersoverleg, vertonen trekken van een zekere hulpeloosheid en lijken eenzelfde lot beschoren als de C.O.J..
De positie van de nieuwe direkteur is door dit alles gebleken niet gemakkelijk te zijn. Geleidelijk aan heeft bij de inspektie de mening post gevat dat de taken die hij vrij spoedig na zijn indiensttreding heeft aangepakt (of heeft moeten aanpakken) slechts symptomen bleken te zijn van een veel dieper 1iggende oorzaak, waarvan de ernst en omvang eerst gaandeweg duidelijk zijn geworden. De onrust die tengevolge van de symptoombestrijding al spoedig ontstond, heeft in toenemende mate de ruimte voor een meer procesmatige aanpak van de steeds neer aan het licht komende tekorten verkleind. Bovendien heeft dit ertoe geleid dat hij uiteindelijk het mikpunt is geworden van de zware aktie van de groepsleiding en enkele stafleden.

- 16 -

De inspektie trekt uit dit alles de konklusie dat het vrijwel uitgesloten moet worden geacht dat Jonkerbosch op eigen kracht uit dit diepe dal zal kunnen geraken.
 

8.     AANBEVELINGEN

a)     Met de grootst mogelijke spoed dient een aanvang gemaakt te worden met de in beginsel reeds overeengekomen onderzoeken, te verrichten door het N.Z.I. in eerste instantie en vervolgens door drs. Geraedts. Enig verder uitstel is onverantwoord.

b)     De landelijke debielenzorg kampt zet een structurele onderbezetting. De verwachting is dat deze tendens zich de komende jaren nog verder zal voortzetten.
Ook Jonkerbosch zal daarmee gekonfronteerd worden: inkrimpen en het dientengevolge opnieuw vormen van groepen heeft niet alleen in het recente verleden, maar ook in het verdere verleden van Jonkerbosch veel deining veroorzaakt. Er is geen reden om aan te nemen dat dit in de toekomst niet neer het geval zal zijn. De zwakke organisatiestruktuur en het thans heersende klimaat, geeft wat dat betreft ook weinig vertrouwen.
De inspektie beveelt dan ook met klem aan om in een sterk versneld tempo de omvang van de organisatie aan te passen aan de naar de huidige inzichten in de toekomst aanwezige behoefte aan plaatsen in de intramurale debielenzorg. Daarbij wordt gedacht aan een terugbrengen van de kapaciteit tot plm. 80 plaatsen na het beëindigen van dit schooljaar.
De inspektie acht dit een belangrijke bijdrage tot het voorkomen van een jarenlange periode van aanpassingen en de daarmee gepaard gaande onrust.
Vanuit een stabieler kapaciteitsniveau kan met meer kans op sukses aan de wederopbouw van Jonkerbosch gewerkt gaan worden.
De afgekondigde opnamestop zal dan ook gehandhaafd blijven.

c)     Uit de eerder gegeven beschrijvingen is duidelijk geworden dat de eerst verantwoordelijken voor het inhoudelijke beleid niet in staat gebleken zijn om daaraan vorm, inhoud en struktuur te geven. De inspektie ziet geen enkele aanleiding om te veronderstellen dat zij daartoe in de toekomst wel bekwaam zullen blijken te zijn.

- 17 -

Geadviseerd wordt dan ook om terzake kontakt op te nemen met zusterinstellingen voor advies en bijstand.
Afgezien van de aktuele situatie heeft dit in het bijkomende het voordeel dat daarmee een aanzet gegeven kan worden tot de uitvoering van de landelijk reeds overeengekomen funktiedifferentiatie in de intramurale debielenzorg.

d)     De huidige organisatie van Jonkerbosch toont een ontredderde aanblik. Er zijn te veel vrijheden en te veel onduidelijkheden. Hier en daar wordt daar ook dankbaar gebruik van gemaakt. Voorwaarde voor een herstel van Jonkerbosch is, naar het oordeel van de inspektie, een krachtig en duidelijk uitgevoerd beleid.
Er is op Jonkerbosch in het verleden, blijkens de vele verslagen, rapporten en notulen, veel gepraat; minder vaak werden er afspraken gemaakt en nog minder is het voorgekomen dat deze ook uitgevoerd werden. De vruchten van het zeer vele kommissiewerk van Jonkerbosch zijn wel zeer schamel gebleken.
Uitvoering van een dergelijk (in de ogen van velen wellicht minder populair) beleid, zal dan evenwel gebaseerd dienen te zijn op gezag en overwicht in plaats van op louter hiërarchische macht. Ook de procesmatige kant van een dergelijk nieuw te ontwikkelen en uit te voeren beleid, verdient daarbij de nodige aandacht.
Versterking van de huidige bestuurskracht (daarvoor zijn vele varianten denkbaar) is daarbij naar het oordeel van de inspektie dringende noodzaak. Voor de procesmatige begeleiding van het nieuw te voeren beleid zal de direkteur assistentie behoeven van kollega's met meer ervaring in het managen van een instelling voor gezondheidszorg.

e)     Het doorvoeren van een nieuw beleid vraagt een grotere homogeniteit van het staf- en middenkader, dan thans het geval is. Zonder dit is één en ander vrijwel van meet af aan gedoemd te mislukken. Indringend zal de homogeniteitswaarde van zowel staf als unitleiding door het bestuur getoetst moeten worden in relatie tot de vormgeving en uitvoering van het nieuwe beleid.

- 18 -

f)     Gelet op de aard van de aanbevelingen en de konskwenties daarvan voor Jonkerbosch en de aldaar verblijvende kinderen en jongeren, is het van groot belang om intensief kontakt te onderhouden met de ouderkommissie.
 

9.     BESLUIT

Het is een triest relaas geworden met harde oordelen en pijnlijke aanbevelingen Het is naar het oordeel van de inspektie helaas de enige mogelijkheid gebleken om Jonkerbosch nog enig uitzicht te bieden om overeind te blijven.



H.R. Pleiter, inspekteur (zenuwarts)
Mr. P.W.J.M. Manders, adj. inspekteur
A.J.N.M. Warning, verpleegkundige

Arnhem, 16.10.80
 

RAPPORT van de inspektie voor de geestelijke volksgezondheid (1980)